《Google模式》談人才 -- 招募是最重要的事務!

Google模式如何尋找人才?

兩位創辦人同時也是天才工程師的Larry PageSergey Brin如何面試員工?

身為Google三大靈魂人物的Eric Schmidt,當初又是怎麼加入的?


Google執行長Eric Schmidt與資深副總Rosenberg在《Google模式》書中現身說法,分享他們加入Google的經過,以及招募人才的秘訣。


人才 -- 招募是最重要的事務!

羊群效應


最優秀的工作者就像羊群,他們往往追隨彼此;不僅能有優秀的工作表現,還能吸引更多優秀的人才加入。

A級人才會招來A級人才。

而B級人才不僅會招來B級人才,也會招來C級和D級人才。

圖片來源:http://aok.heavengames.com/age2oons/

有熱忱的人不會說自己很熱忱


熱忱是智慧創作者的一項重要特徵。但是真正有熱忱的人通常不會使用熱忱這個字眼來形容自己。

熱忱並非成功的同義詞。一個人如果對一件事有熱忱,就算一開始不成功,他還是會長時間做下去,失敗往往是這過程中的一部分。

招募學習型動物

Google最喜歡的動物是 ....  老虎?貓頭鷹?無尾熊?孔雀?
還是Larry Page封面這隻?
  多數公司在徵才時,總是尋找過去在這種職務角色上有優異表現的人,這並不是去尋找學習型動物

  錄用學習型動物之後,要讓他們持續學習,創造機會。讓員工持續學習新東西,並期待他們運用學到的事。

  對名副其實的學習型動物來說,這根本不是挑戰,他們可是相當樂意把握訓練和其他機會。

觀點差異可以迸發珍貴的洞見


  把多樣化的人們匯聚在一個工作環境哩,他們會形成珍貴的宏觀眼界。


放大光圈徵才


  如果你把光圈放大,尋找「未來」也能將工作做得和今天一樣好的人,將能發現一些寶玉。成功的人才招募經理會把光圈調大,捕捉在尋常人選之外的潛力股。

  舉例來說,你想招募一位軟體工程師,而你公司的所有程式都是以某種語言撰寫,這不意味你一定要招募會這種語言的專家,你應該招募你能找到最優秀的工程師,不論他偏好或擅長哪一種語言。因為如果他是最優秀的工程師,他就有足夠的能力通吃Java、C、Python、Go (程式語言)。

  放大光圈的方法之一是根據應徵者的發展軌跡。最優秀的人才通常是那些正在資歷階梯上攀升的人,因為對這些攀升中的人推升一把,往往能產生很大的成長與成就。


招募人才要全員出動


  我們很愛優秀的招募專員,他們有自己的見識與辛勞。但是尋找人才應該是所有同仁的工作,招募專員則是管理流程。

  Larry Page經常說,只需要每位員工推薦一位優秀人才就行了。切記,若把人才招募的工作完全委任給招募專員,公司的人才素質就會惡化。

面試是最重要的技巧


 你對人才招募的期望越高,面試流程就越重要。面試比看履歷表重要。

  面試應該是任何企業所該發展的「最重要」技巧。你大概不曾在教導管理的書籍讀過這種論點。執行長、教授和創投家在談論企業的成功要素時,總是把人才擺在第一位,這是正確的;但他們往往沒有談到該如何招募優秀人才。

  在Google,我們實行一項值得信賴的面試官」方案,這群人擅長面試,也喜歡做這件事,他們做大量的面試工作,而且在績效評量中,我們也給予他們較高的評分。在Google,不做面試工作會被視為一種懲罰,面試工作變成一種殊榮,而非雜務,面試品質全面提升


面試只要30分鐘


  誰規定面試一定要長達一小時?多數優秀的面試官在半小時內就能做出不錄用的決定。如果你喜歡這位應徵者,想和他多談一些,你可以安排另一次面試,或當場調整時間。面試時間短會迫使交談更有效率、更精實,也會迫使應徵者與面試官快速進入更實質的談話。
  多數公司不僅安排過長的面試,而且還對同一個人進行太多場的面試。我們做了一些研究,發現在第四位面試官之後,增加一位面試官提高的決策正確度不到1%。因此我們決定,對同一位應徵者的面試最多不超過5場。

審議委員制

電影實習大叔裡,
這兩位就是經過hiring committee的討論才加入的

  在Google的人員錄用決策是招募審議委員會(hiring committee)。擔任招募審議委員會的首要準則是公司最佳利益至上,委員會應該有足夠數量的成員可以提出廣泛的觀點,同時也小到可以形成有效率的流程。

  在面試過程中,多數公司做錯的另一個部分是把錄用決策交給職缺部門或團隊的經理人。

同理,員工的升遷決策也應該透過委員體制,不應採行由上而下的管理決策。Google的經理人可以提名部屬晉升,並在審議過程中扮演他們的擁護者,但決定權不在他們手上。
 

別對人才素質至上讓步


  招募人才有一條不能違背的黃金法則:職缺急迫性沒有重要到可以對人才素質讓步素質至上


把M&Ms推出來交換


  為何盡了最大努力,建立招募流程,引進出色的智慧創者,最後卻無法留住人才?

  留住智慧創作者的最佳方法是設法使他們的工作變得更有趣。有時候,你需要把非常寶貴的員工的興趣,放在組織限制之前。當智慧創作者需要或想要做新事務,公司應該設法開闢途徑,做出組織調整,盡全力為他們安排。


  許多公司的經理人就像萬聖節活動後交換糖果的小孩,當你要求他們推舉團隊成員進行職務調動時,他們通常會把好吃的Reese's巧克力和M&Ms巧克力留下來,把不想吃的葡萄乾拿出來交換。這或許對經理人有利,但對公司不利。經理人把想要持續挑戰的最佳人才鎖在自己的團隊裡。

  我們一向使用的方法是鼓勵調職,使調職變容易,並且使它變成管理決策的一個標準。我們會在行政會議中逐一討論:你的團隊中有誰適合調整職務?他們想去哪裡?你認為這對他們是最佳調整嗎?
 
  切記! 這些被討論的員工必須是合適的員工。


優秀人才應該得到高報酬


  現今的智慧創作者 (smart creatives)與職業運動員有一項共通的重要性:他們有潛力發揮極大的影響力。頂尖的運動員能獲得優渥薪酬,企業界的頂尖人士也應該!

  最大的獎勵應該給那些開發優異創新產品的人,而非照著
頭銜或年資。只要是表現極度優異的人才,都該給予極度優渥的酬勞,因為真正重要的是他們產生的影響



  根據Google的經驗,獎勵績效最好的人做出優異表現,雖然會讓某些人覺得不公平,而導致一些團隊問題,但整體來說還是Z>B (利大於弊)。最重要的是,員工為同事的優異表現感到高興,也因此被激勵去追求優異表現,期待獲得相近的報酬。

歡迎在 Google+ 上追蹤我
歡迎加我 FaceBook 好友



繼續看:Google人才招募守則





LinkWithin