[書摘] 隱形冠軍:21世紀最被低估的競爭優勢

Hidden Champions of the 21st Century: The Success Strategies of Unknown World Market Leaders 
作者:Hermann Simon 譯者:張非冰等 
出版社:天下雜誌 出版日期:2013年01月03日 (英文原版出版日: 2009/6/17)
ISBN:9789862416402

作者是來自德國的管理大師,30年來研究全球各行各業中小企業,在書中對這些企業的組織結構、競爭策略、管理方式與人才特質等面向做深入的剖析。這些隱形冠軍遍布在世界各國,從事的產業包含工業用品、民生消費品與各項服務等。他們故意低調但成長快速,產品往往很獨特但不起眼。這些隱型冠軍中是否有什麼共同的經營策略可供借鏡?

第一章 揭開隱形冠軍的神祕面紗

 誰是「隱形冠軍」? 他們的產品在生活中隨處可見,但這些企業我們可能前所未聞。
隱形冠軍的條件有三:
  1. 市占率- 市場地位全球前三或該洲第一
  2. 營業額- 全年營收< USD $40億
  3. 知名度- 對普羅大眾來說知名度不高 

以下介紹幾家隱形冠軍:
  • 3B科技(3B Scientific)是解剖教學用具行業的全球領導者。
  • 德彩(Tetra)一種名為TetraMin的脆片魚飼料,這是觀賞魚最愛吃的。德彩在水族及池塘養殖領域,處於全球市場領先地位,市佔率是其最強對手的3.6倍。
  • 阿諾萊德(Arnold & Richter)與薩拿(Sachtler) 專業攝影師必備的行頭,阿諾萊德的攝影機和薩拿的腳架。
  • 嘉特納(Gartner)嘉特納即負責台北一○一帷幕牆工程,台北一○一經歷芮氏六.八級地震而毫髮無傷。嘉特納也負責杜拜的哈里發塔(Burj Khalifa,原名杜拜塔)的帷幕牆工程,它是目前世界最高的建築物。
  • 永本茲勞爾(Jungbunzlauer)在每瓶可口可樂中都有該公司生產的檸檬酸。永本茲勞爾在奧地利和瑞士都設有辦事處,是檸檬酸產業的全球市場領先者。
  • SGS 瑞士的SGS公司是全球最大的品質檢驗組織,年營收達三六億美元。
  • 德路(DELO) 舉凡汽車安全氣囊感應器、金融卡和護照內的晶片,還有全球每兩支手機就有一支(尤其是最新的型號),都使用德路生產的膠黏劑。在IC卡等新科技的領域,德路更是全球市場的領導者,目前有80%的晶片卡都採用德路的膠黏劑。
  • 麥克漢尼(McIlhenny)全球只有一個生產據點:美國路易斯安那州的艾弗里島(Avery Island, Louisiana),從這個地方開始,麥克漢尼的主力商品塔巴斯科辣椒醬(Tabasco Sauce)是全球最有名也最受歡迎的辣椒醬。
  • 日本寫真印刷株式會社(Nissha)來自京都,是小型觸控螢幕的全球領導者,擁有八○%的市佔率,唯一的競爭者只有德國公司庫爾茲(Kurz)。
  • 日本真空技術集團(ULVAC)在液晶面板鍍膜設備的市佔率高達96%,在電漿顯示器鍍膜設備的市佔率為70%。
  • Petzl 來自法國,起初以生產洞穴探察安全設備為主,今日Petzl在繩索、頭燈與防墜器等相關產品,是世界級的領導者。
  • 德納羅(De La Rue)這間來自英國的公司,是全球最大有價證券用紙的印製商,為全球一五○餘國印製鈔票。
  • 愛索爾(Essel Propack)我們每天使用的牙膏管源自印度?愛索爾的總部在孟買,市佔率為三三%,在牙膏、化妝品、醫藥、食品等的複合管材是全球領導品牌。

  
下圖讓我感受也很深,因為台灣人最喜歡做的cost down好像不是隱形冠軍的首要任務...


第二章 快速成長,獨佔鰲頭

由隱形冠軍的歷史可清楚看見兩大目標"企業成長"、"市場領導地位",他們在企業的早期就會設定好宏偉的目標,而且是未來幾十年的長期目標。而下圖中我們可以發現他們對"技術"跟"品質"的領先非常在意,"年營收"反而落在中間。

第三章 劃定市場,聚焦核心專業

典型的隱形冠軍只生產一種產品、用心耕耘一塊市場。他們通常把自己定位成"該領域的專家",專做利基市場。為了保持他們產品的獨特性,他們會藉由申請專利、強勢品牌形象、客戶關係、具有設計感的產品,以上幾種方式來達標。因為專注在一個領域,隱型冠軍能提供客戶更完整的解決方案或深度價值鏈。
但這樣做也有其風險,因為雞蛋都放在同一個籃子裡了,如果有標準化產品出現讓原本利基市場消失,或因利基市場的規模小、高成本讓產品價格太高失去競爭性,都會帶給他們很大衝擊。所以過去很少有隱形冠軍對多角化策略感興趣,但如今他們也開始考慮走向溫和的多角化,畢竟他們在原有的領域的市占率已經太高難以成長。

第四章 打開全球市場

全球化是隱形冠軍的重要戰略,他們在產品跟技術上力求專精,但是在疆土上力求擴大。對他們來說,中國是未來最重要的市場,他們也已經早就踏入中國市場,非洲則活躍度很低。打破文化藩籬、培養國際觀、外語能力、留學等國際經驗,都是全球化的重要基礎。

第五章 深耕客戶關係

隱型冠軍將長期客戶關係視為極大優勢!  他們有七成的客戶是老主顧,由於產品較為複雜,需要與客戶保持緊密且互動頻繁的關係,所以有七成的隱型冠軍採取直銷策略。而且隱形冠軍的高層人員跟大型企業相較起來,比較重視與客戶直接交流。
下圖可以看出,隱形冠軍的客戶要求品質更勝價格,所以他們不走競價策略。另外為了保有領先地位,隱形冠軍以頂尖的客戶為主要目標,這樣對內可以提升專業表現(因為頂尖客戶要求特高),對外可有良好的推薦效應(客戶最怕當第一個買的白老鼠了)。

第六章 持續技術創新,厚植實力

和其他企業相比,隱形冠軍大約多投入兩倍在研發上,和大型企業比較起來,他們的專利研發強度也是5倍之多。有2/3的隱形冠軍認為市場跟技術是同等重要的創新推動力,4/5的大型企業只側重其中一方,但創新若要成功,要同時兼顧市場需求與技術能力

只有少數的創新是突破性的,隱形冠軍的成功來自不斷改善,而客戶則是重要的創新來源。

第七章 獨特的競爭優勢

隱形冠軍的競爭策略著眼於高性能而非低價格,他們的產品品質優勢奠定市場地位,近年來也在諮詢服務或是系統整合建立了優勢地位。價格是隱形冠軍主要的競爭劣勢,他們常需要在成本下功夫以免被淘汰出局。
建議避免過度重視競爭,把注意力放在"客戶服務"以及"自身專業能力"上,而非競爭者身上。想要攀頂的企業最好設定自己的標準,而不是用競爭對手的標準。另外加強諮詢建議系統整合能幫助企業建立更好的競爭防火牆。


第八章 組織、財務與經營環境

  1. 隱形冠軍的自有資本比率相當高,占41.9%。內部融資是他們主要的來源。
  2. 分權化: 隱形冠軍在企業早期就根據事業內容而實行分權化的組織結構。
  3. 隱形冠軍的價值鏈比一般企業深很多,平均垂直整合比率為50%,但已比10年前的57%低,因為非核心項目有些被外包了。
  4. 隱形冠軍避免在生產及研發的核心項目使用外包資源,在研發的部分尤其注重保密。在非核心項目上卻大量外包;他們也不喜歡策略聯盟,因為他們喜歡自己做主。

第九章 員工與企業文化

古有明訓: 員工是企業最重要的資產~ 隱形冠軍的特色來自員工忠誠度高且工作量多 (常常2個人做3個人的事),員工的招聘環節把關非常嚴格,但一旦招進來後就幾乎不動了。還有公司地點也很特別,2/3的隱形冠軍座落在鄉間,好處是讓雇主跟員工互相依賴,不過對招募來說就累了,所以他們會建立一套屬於自己的教育系統來培育專家,還有和當地人好好相處,挖掘優秀的年輕人進來實習。

由於隱形冠軍的企業規模成長很多來自海外,海外員工也越來越多,近10年增加了一倍,占了一半的人數。




下圖表示隱形冠軍的員工流動率特別低 (用100/2.7%可以算出平均任職37年),低員工流動率可以保證專業知識跟技術不會外流,還減低重新雇用的培訓成本。表中的"戴姆勒"是德國最大的企業,他的5.3%流動率在大型企業來說算是很低的了。此外他們的員工病假率也很低,平均為3.2% (德國企業平均為4.2%)。
P.S. 剛剛去台灣的統計資訊網查了一下,2011年台灣受僱員工在同一場所之服務年資平均為 5.8 年,較 99 年微增 0.1 年。

第十章 冠軍團隊的領導特質


  • 有2/3的隱形冠軍是家族企業,但隨著時間跟企業的茁壯,由家族擔任公司高層的比例越來越低。
  • 領導的連續性很重要,許多執行長都是年輕的時候就上任,連做20年。
  • 在領導高層的國際化這個議題上,隱形冠軍是落後的,很少數做到真正國際化。
  • 觀察企業創辦人的共通點會發現,他們目標導向、專心一志、無所畏懼、充滿活力跟意力、並且深具感召力。

第十一章  隱形冠軍的成功模式

隱形冠軍到底和大企業有甚麼不同?

  1. 遠大目標跟能夠激發人心的領導者
  2. 高效率的員工、低的流動率
  3. 價值鏈的深度與高度垂直整合能力,對外包及策略聯盟有所保留
  4. 有更強烈的分權意識,在執行任務的時候給員工更多自由,維持較小的組織。如果要多角化,就把新公司切出去另外管理
  5. 我們只做一件事,但是做得很棒! 把精力集中在有限資源,盡量避開激烈競爭與正面廝殺
  6. 全球化發展 (包括生產跟銷售)
  7. 創新。隱型冠軍獲得一項專利的時間、資源、費用只有大企業的1/5。持續不斷的改善跟創新就是企業最好的競爭手段
  8. 接近客戶。以客戶導向而非競爭導向,和客戶有長期的穩固關係是最大競爭優勢,組織結構小也是貼近客戶的方法之一
以上八條特色整理出下圖的同心圓,也就是隱形冠軍的成功模式。圓心說明強大的領導力跟願景,第二圈是內部競爭力,"深度"意味著獨特性跟競爭優勢只能在內部創造,"分權"則代表給實際執行者高度自主權。最外圈是競爭優勢表現出來的實際做為。


下圖說明百年成長的動力迴圈
典型隱形冠軍的在單一產品跟市場達到穩定的高市占率之後,就要開始溫和的多角化來持續成長。但隨著時間久了,企業內部會出現離心力,組織會慢慢擴大,管理隨之變的困難。所以在第三動力階段,要把新的部門切割出去變成小型的獨立企業,然後重新執行隱形冠軍的發展策略。
這樣的發展迴圈,是企業保持百年活力的最有效率的方法,就如同大自然的細胞分裂一樣。






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