我很好奇美樂蒂在學甚麼?

面試員工該問什麼問題??

面對有備而來的應徵者,如何在短短的面談時間內,掌握應徵者真實的能力和個性?如何從問題中,獲得你要的重要資訊? 在不景氣中,求職的人增多,職缺卻減少,如何從眾多求職者中,找出最適合的人才?在面試時,問對問題便成為重要關鍵。美國加州大學聖地牙哥分校的人力資源網站指出,在面試時,收集的資料主要包括:

確認應徵者在履歷表上所寫的資訊。

■ 了解應徵者的工作能力。

■ 評估應徵者與企業或部門的文化是否契合,例如,工作步調、工作風格。

■ 知道應徵者更換工作的動機。

問題的種類

要完整收集必要資訊,面試者可以透過不同類型的問題,技巧性地導引觀察求職者。企管顧問史密斯(Gregory Smith)在CEO Refresher 雜誌上指出,面試時可以運用的問題種類,包括以下六種:

1.是非題式的問題。這種問題只需要求職者回答是或不是,以確認面試者手上已有的資料。面試者應該只在必要時才使用這種問題,因為這種問題只是重複已有資訊,不會增加公司對求職者的了解。例如,「在你搬到台北之前,你是不是已經在那家公司工作十年了?」

2.行為式的問題。這種問題的目的,是讓求職者以過去的行為實例回答問題,面試者可以從中評估求職者的行為、經驗及動機等。例如,「你有沒有老闆不在時,必須自己做重要決定的經驗?你那時候是怎麼處理的?」「上一次你必須在時間緊迫的情形下完成工作是什麼時候?你當時怎麼做?」「你可不可以告訴我一個你不得不越權行事的經驗?」「你曾經主動爭取更多的工作職責嗎?」「你參與過規模最大的專案是什麼?」

3.開放式的問題。這種問題的目的,是讓求職者比較深入地談論自己。例如,「為什麼你想離開現有的工作?」「為什麼你想加入我們公司?」「我們公司錄用你的最大好處是什麼?」「在你原來的工作中,你最重要的職責是什麼?」

4.假設式的問題。這種問題沒有對錯,只是讓求職者表達自己的看法和意見。例如,「有一種工作是忙的時候很忙,閒的時候很閒;另一種工作是工作量很穩定,你會選擇哪一種工作,為什麼?」「如果你必須從兩種極端中取捨,你希望上司採取放任式的管理,只有當你有問題時才給予協助;還是你希望上司定時詢問你的工作情形,幫助你集中注意力在工作目標上?」

5.角色扮演式的問題。面試者給予求職者一個假設性的情況,請求職者回答,並且從中評估他的判斷力及知識。例如,「你是一家五金行的老闆,有一天有一名店員告訴你,他覺得另外一名店員會偷店裡的五金用品,你會怎麼處理?為什麼?」

使用這類的問題時,面試者可以事先將假設的情境寫下來,以完整陳述,陳述完後給予求職者一些思考的時間,也讓他有機會回問,以釐清問題,確認他了解整個情形。

6.追問式的問題。從求職者的談話中,衍生出問題來詢問他,以更了解求職者。例如,當求職者表示,他之前的工作是秘書,必須負責接聽電話、打字、幫主管安排行程等,面試者可以緊接著詢問:「你覺得當一個秘書,最重要的職責是什麼?」「你以前的工作需不需要加班?」
閉上嘴巴,打開耳朵,不論你問了什麼問題,最重要的是,必須仔細聆聽求職者的答覆,從中找出蛛絲馬跡。「艾薇海」(Ivy Sea)顧問公司在網站中指出,面試者如果用心聆聽,可以從一個看似平凡無奇的問題,獲得求職者的珍貴資料。例如:

■「工作到現在,你最喜歡的工作或專案是什麼?為什麼?」仔細聆聽求職者喜歡的工作特質,是否和職缺的主要工作內容相符。

■「描述一下你做過的一件複雜的工作,你當時怎麼整合執行這項工作?」仔細聆聽求職者是否能有條有理地描述一個程序的細節。

■「你可不可以告訴我,工作中有哪一次你必須自動自發完成事情,結果如何?你做了哪些事情?」仔細聆聽求職者如何界定「自動自發」,他是自己主動提出想法並且執行完成,還是在主管的要求下依照指示行事,只是自己必須決定一些小細節。

■「從我們的談話中,你對我們公司以及這個工作有什麼想法?」仔細聆聽求職者是否正確解讀資訊,還是他把公司或工作美化了,有不切實際的期盼。

面試者應該記得,公司在篩選求職者,求職者也在挑選僱主。好的面試應該是50%在評估求職者,50%在向求職者推銷公司,因此,如何問求職者問題固然重要,如何引導求職者問問題也很重要。「勞動力」(Workforce)雜誌指出,面試應該是一場雙向的對話,而不只是一問一答式的質詢。

例如,在面試結束前,詢問求職者:「還有沒有我們沒有談到,可是會影響你決定是否加入我們公司的問題?」鼓勵求職者針對尚未弄清或覺得不適合的地方,儘量提出問題。在求職者提問後,面試者一定要回答他的問題及考量,所以公司事前必須確認參與面試者可以回答求職者可能提出的問題,包括工作的未來發展、學習成長的機會等。

不一樣的面試鑑定團

除了問對問題之外,由什麼人來問問題也非常重要。「人力資源雜誌」(HR Magazine)日前報導,一種面談新趨勢「同儕面試」(peer interviewing),目前已被IBM、摩托羅拉及亞馬遜網站等許多公司成功採用。同儕面試的優點是,讓公司從更多不同的角度評估求職者,以招募到更適合整個工作團隊的人選,而且求職者也可以從多元的面試者那裡,更深入了解公司及職缺,自行判斷自己是否適合這份工作。

美國Holt, Rinehart and Winston 教科書出版公司,所有職缺都採用同儕面試法。該公司表示,過去公司的員工離職率高,採行同儕面試後,離職率驟減70%,因為公司比較能判斷求職者是否適合公司。員工對新進者的接受度較高,而求職者本身不僅從主管那裡聽到公司對職缺的要求,也從同事那裡了解工作的真正情形,接受僱用時比較確定這是自己想要的工作。

企管顧問艾斯利(Jeremy Eskenazi)專門協助企業實施同儕面試。他表示,同儕面試雖然有優點,但是比起傳統面試,更需要事前的準備和協調。艾斯利建議,面試團成員最好不要超過四個人,可以來自不同的部門、職銜或層級。

公司必須事先向所有參與面試的成員溝通細節。例如,他們需要撥出多少時間來參與面試、他們要詢問觀察的重點為何、哪些問題過於私人,應該避免詢問、哪些公司的資訊是商業機密,不能告知求職者,以及最後僱用哪一位求職者,決定權在誰等。

在面試內容上,每位成員都應該專責某些領域。例如,一個人負責評估求職者的技能,另一個人則注意求職者對公司的了解有多少。分工除了讓面試更周全,不會遺漏任何重要問題外,也避免求職者被重複詢問相同的問題。進行同儕面試時,公司可以採行一系列一對一的面試,或者所有人一起進行團體面試。

在決定程序上,面試結束後,應該趁著大家的記憶猶新,儘快讓成員交換意見。艾斯利建議,公司可以給予成員四種選擇:強烈建議僱用、建議僱用、建議不僱用,以及強烈建議不僱用,並且讓成員向整個團隊說明原因。將意見分為四大類,比較容易整合意見。

然而,成員雖然有給予意見的權力,但是僱用某名求職者的最後決定權,還是應該在主管身上。不過主管應該慎重考量成員的意見,否則他們會覺得做了白工,再參與的意願便會減低。主管也應將最後決定的主要原因告知成員,避免引起意見不同者的反彈。

人才是公司的資產。在面談的過程中,若能投入更多心思,對公司發展往往有重大的影響。好好運用面試,為公司「問」進好人才!

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